▲这是灵兽第 1642 篇原创文章永辉超市的"调改"，是一场剔骨疗伤式的零售修行，更是决定生死的自救。作者 / 楚勿留香ID/lingshouke
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不出所料，永辉超市又交出了一份预亏的半年报。
2025 年 7 月 14 日，永辉超市发布《2025 年半年度业绩预亏公告》，预计上半年归母净利润亏损 2.4 亿元，扣非净利润亏损更是高达 8.3 亿元。
永辉超市将亏损归结为门店调改、关店支出以及供应商、商品汰换等多重原因。
曾经的中国"生鲜超市之王"，如今正深陷业绩连年下滑的泥沼。
2021 年 -2024 年，永辉超市连续亏损四年，归母净利润分别为 -39.44 亿元、-27.63 亿元、-13.29 亿元和 -14.65 亿元，四年共计亏损超 95 亿元。
营收规模也是一降再降，从 2020 年的 931.99 亿元一路下滑至 2024 年的 675.74 亿元；门店数量从巅峰时期的 1440 家缩减至 618 家，但闭店仍在继续。
面对多年亏损、接连闭店、账面现金大幅下降，永辉超市不得不"调改自救" ——学习胖东来模式、引入名创优品资本、砍掉 2300 家供应商、推行"裸价直采" ……
永辉超市正走在一条不得不变、不改就死的下坡路上，但其能否绝地求生，仍是未知。但可以确定的是，永辉超市的"胖改"之路，已进入最艰难、最关键的深水区。
永辉超市所面临的困境，既是零售行业大潮退去的真实写照，也是一家传统商超在互联网、电商、仓储会员制等多重冲击下，被迫自我革命、断臂求生的缩影。
但这场革命远非简单的"改装升级"那么轻松，甚至不只是刀刃向外的"调改"，更是一次刀刃向内、剔骨疗伤般的痛苦过程。
永辉的颓势并非突然爆发，而是长期积累的结果。
2021 年是分水岭，永辉交出了一份触目惊心的成绩单：亏损 39.44 亿元，创历史最大年度亏损记录。彼时，主要是因社区团购冲击、盲目扩张及供应链管理不善。
但更深层次原因，则是传统大卖场模式的失灵。
过去十年，永辉一直被视为零售行业的"标杆"，凭借"生鲜 + 大卖场"模式迅速扩张，打下庞大的门店网络和供应链基础。
然而，随着线上电商、即时零售、仓储会员店的崛起，传统超市的低价优势和客流集聚能力逐步丧失。
从大传统卖场业态本身而言，内部购物体验差、商品同质化严重，外部更有电商冲击、消费习惯变化、高租金高人力成本，让永辉这样的传统商超举步维艰，年轻消费者不断流失。
2022-2023 年，亏损虽有所收窄（27.63 亿、13.29 亿），但营收持续下滑，坪效跌至 1.01 万元 /㎡，创十年新低。2024 年，亏损再度扩大至 14.65 亿元。
期间，包括盒马、山姆、奥乐齐等竞争对手对永辉超市不断挤压，抢占了中高端市场，加之社区团购、即时零售（美团买菜、叮咚买菜等）更是分食了日常消费。
永辉超市的市场不断被压缩，不得不关店止损。最新统计显示，2025 年一季度门店总数减少了 273 家，仅剩 618 家，短短几年时间内缩水超过一半。
除了营收和坪效持续下行，永辉的"收租模式"也开始彻底崩溃。曾经，向供应商收取的进场费、条码费、促销费，是商超利润的"定海神针"，比如 2023 年，永辉来自供应商的服务性收入达 49.3 亿元，毛利率高达 94.7%，远超商品零售的 16.3%。但这种靠"出租货架"赚快钱的方式，让永辉失去了对商品品质的控制权，越来越脱离消费者的真实需求。这样最终会导致顾客信任度下降，客流加速流失。
"我们经常收到消费者投诉，说超市里商品价格高、品质差、动线混乱，甚至怀疑超市把好货都放在仓库里。"一位曾在北京永辉工作十年的老员工说，"以前我们根本不关心商品是不是好卖，只看供应商给的钱够不够。"
供应链陈旧、商品吸引力衰退、坪效不断下滑、现金储备告急，最终把永辉逼到了"调改"的悬崖边。
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2024 年 5 月，永辉超市董事长张轩松亲赴许昌，邀请胖东来创始人于东来指导调改。随后，永辉郑州信万广场店成为首个"胖改店"，调改后首日销售额暴增近 14 倍，客流增长 5.3 倍。
彼时，调改的核心措施包括商品优化：下架 80% 旧商品，引入胖东来自有品牌（如 DL 果汁、烘焙品），商品结构对标胖东来 90%；服务升级：降低货架高度（1.6 米）、拓宽过道、增加便民服务（免费冰袋、放大镜等）；员工激励：调改店员工薪资平均涨 20%，部分门店涨 80%，推行利润分红。
虽然短期效果显著，但长期仍存隐忧。以客流为例，永辉超市北京喜隆多店调改初期日均客流 5 万，几个月后就逐渐回归常态。此外，郑州信万广场店销售额从首日 188 万降至稳定期的 2-3 倍。
也有分析认为，"胖改店"过度依赖胖东来引流，消费者多为 DL 商品而来，永辉自营品牌（如"永辉优选"）尚未形成竞争力。
但无论怎样，从"胖改"首店来看，效果不错。 8 月，永辉超市公布了首批学习胖东来自主调改门店计划，覆盖北京、深圳、杭州、成都、沈阳等 11 个核心城市。
而名创优品的入主，则让这个进程加速，永辉超市也掀起了"胖改"巨浪。
2024 年 9 月，名创优品以 62.7 亿元成为永辉第一大股东。随之而来的是永辉超市历史上最大规模、最彻底的一次变革。
叶国富，这个曾凭借"十元店"概念和爆款单品哲学搅动消费市场的人，成为永辉的"新掌门"。
2025 年 3 月，叶国富正式担任改革领导小组组长，并代行 CEO 职责。新上任的第一天，他就提出" 433 战略规划"："四化"即国际化、现代化、职业化、专业化；"三力"为学习力、执行力、创造力；"三变"是组织、运营、供应链三大变革。
叶国富一再强调："中国零售业的未来只有两个方向：低价零售和特色零售。"在他看来，胖东来就是中国唯一被验证成功的特色零售模式。
于是，永辉的"胖改"开始加速。从河南郑州到北京石景山、通州、房山、大兴、顺义，再到全国范围快速复制，永辉甚至喊出了"每天开一家调改店"的口号。
2025 年上半年，全国调改店数已达 124 家，预计年底将突破 200 家，2026 年春节前达到 300 家。
调改的"第一把火"烧向供应链。
叶国富提出"裸价直采"，砍掉中间商，减少层层加价，将采购成本降低 15% 以上。同时，逐步淘汰不达标供应商，将原有 2300 家供应商砍至 800 家核心战略伙伴，并计划在 3 — 5 年内让自有品牌销售额占比提升至 40%。
在商品端，调改店普遍下架 70% 商品，导入大批胖东来自营 DL 系列爆款。信万广场店在开业当天销售额达到 188 万元，是改造前日均的 13.9 倍，客流 1.3 万人，翻了 5 倍；通州万达店开业首周销售额突破 700 万元，创下北京地区调改店新高。
店面动线大改造：过道拓宽至 4 米，货架高度降至 1.6 米，取消"强制路线"，顾客能自由穿梭；服务细节到位，免费冰袋、湿手器、血压仪、放大镜等小细节遍布店内；现场即食、烘焙和鲜切水果比例提升至 20%，让购物空间更有"烟火气"。
一位在郑州信万广场店反复光顾的顾客李女士坦言："现在感觉就像走进一个大餐厅，每次都有新鲜感，而且熟食真的比以前更香了。"
店员张先生也感受到变化，"工资是涨了，郑州店里涨了 80%，但扣分罚款也多了，培训更频繁，有时候还要晚上加班写总结报告。"
这场调改从表面上看热闹非凡，但热潮背后，仍然有不少暗涌。
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调改的隐忧与难解的平衡
首先，爆改带来的短期客流激增依赖于胖东来的流量产品，而永辉自身的自有品牌和选品能力尚未完全成熟。胖东来 DL 系列商品在供货上本就有限且严格限购，多位供应链人士透露，"胖东来优先保障自家门店，永辉只是有限供应，而且随时会被收回。"
其次，门店调改的投入极为高昂。据业内测算，每家调改门店平均投入约 800 万元。即便后期有所控制，但如果按照预计在 2026 年春节前调改 300 家门店（2025 年上半年，全国调改店数已达 124 家），这仍是一笔不小的成本。
这笔巨额成本，对于一个负债率高达 88.73%（截至 2025 年一季度）的企业来说，无疑是雪上加霜。
与此同时，闭店仍在继续。
2025 年第一季度，永辉关闭 273 家门店；在东北市场，仅黑龙江和吉林地区就一次性关闭 12 家门店，被区域零售商比优特接盘。这种"大换血"式的调改和闭店，虽然能迅速减轻亏损门店拖累，但也进一步侵蚀现金储备和供应链稳定性。
再看员工层面，调改确实提升了平均薪资，部分门店工资涨幅超过 20%，郑州信万广场店更高达 80%，但同时引入了更严苛的绩效考核与扣分制度。
此外，短期热潮过后，"客流退烧"趋势也逐渐现象。在北京喜隆多店，开业首日排队绕商场一圈，但几个月后，平日客流趋于平静。类似情况也在郑州信万广场店、北京通州万达店上演。
当消费者的新鲜感消退后，长期留住顾客靠的是商品力、服务力与价格竞争力的硬实力。而这些能力，都需要花很长的时间去建立和打磨。
对永辉超市而言，若不能建立独特的核心竞争力，就只能在价格战中一路下行。
从某种程度上说，调改也是一场对"以供应商为中心"旧体系的彻底告别。
永辉长期依赖供应商费用，导致商品结构臃肿、缺乏价格话语权，坪效持续恶化，消费者黏性降低。也许，在调改之后，永辉超市才能逐渐把选品和定价权掌握在自己手里，这对永辉的重要性不言而喻。
当然，机遇也真实存在。
名创优品曾凭借"平价 + 高质"模式迅速崛起，毛利率一路攀升至 44.9%，成为零售行业的"性价比范本"。若叶国富能把这种供应链整合力和自有品牌孵化能力复制到永辉，未来仍有逆袭可能。
永辉的品牌认知度、广泛的网点覆盖、部分区域强大的生鲜基础，仍是其"翻身"的底气所在。
换个角度看，仅"学胖东来"并不能让永辉超市"翻身"，而是需要对永辉整个组织文化、供应链系统、品牌力三位一体的彻底变革，只有熬过这个"剔骨疗伤"的阶段，永辉超市才能迎来真正的重生。
未来，永辉要面对的，不仅是消费者的挑剔，还有供应链的重塑、资本市场的冷眼，乃至自身组织文化的全面重构。
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